持续增强物流最弱环节，是提升物流企业整体效能最直接办法!

瓶颈优先原则，是指企业需要将资源优先分配给系统最弱环节(瓶颈)，确保资源得到最充分的利用，而不是简单的搞平均主义，或者继续增强优势环节。当然，企业系统中的最薄弱环节(瓶颈)不是一成不变的，你解决了最弱，次弱就会变成最弱，企业需要持续不断的给瓶颈松绑，不断提高系统产出。

提到瓶颈优先原则，就不得不说TOC理论，TOC理论的创立者是艾利·高德拉特博士。TOC理论在制造领域得到了广泛的应用，对企业管理产生了积极而深远的影响。TOC理论是对企业系统进行整体优化的方法。TOC理论对系统有一整套的评估方法和衡量指标。

TOC理论中的瓶颈定义

企业系统在组织有效产出活动的过程中，需要投入各种各样的资源。在TOC理论中，瓶颈也叫瓶颈资源，凡是产能等于或少于它的需求的都叫瓶颈资源;反之，产能大于需求的资源都叫非瓶颈资源。

例如汽车装配的生产线，按订单需求和生产计划要每月生产1万辆汽车，但是生产线一个月的产能最多只能生产9000辆，那么生产线就是瓶颈。如果生产线一个月的产能可以生产12000辆汽车，而由于某个零件生产工厂每月的产能只够供应9000辆汽车，那么这个零件的生产工厂就是瓶颈。瓶颈是相对的，评价瓶颈也没有绝对的好与坏。

从业务流程的角度来看，如果某个环节的产能资源等于或少于需求，这个环节就是瓶颈环节。业务流程的上下游环节有密切的关联，一旦某个环节出现瓶颈，将会影响其他环节。

处理瓶颈的五个核心步骤

企业系统中一般都会存在瓶颈，TOC理论提出了处理瓶颈的五个核心步骤：发现瓶颈;挖掘瓶颈的潜力;迁就瓶颈;给瓶颈松绑;寻找新的瓶颈。

发现瓶颈

管理者如何发现瓶颈?当企业系统有瓶颈存在时，会表现出什么症状?在生产领域，当存在瓶颈时，会出现库存积压、延迟交货、运营费用激增等症状。管理者需要通对这些症状的分析去找到真正的瓶颈所在。瓶颈是相对于目标而言的，在一定的经营目标下，才能准确地描述瓶颈。而目标，通常是指提高有效产出、降低库存、降低营运费用。

挖掘瓶颈的潜力

瓶颈的潜能没有得到充分的利用，通常是因为传统的运行机制使得瓶颈资源无法满负荷地运转。瓶颈环节的产能决定了系统有效产出的产能，挖尽瓶颈资源的潜力，使得企业系统能够发挥最大的产能，从而提高系统的有效产出量。挖尽瓶颈的潜力，可以采取轮班制，以保证瓶颈资源24小时正常运转。例如，工厂中的某车床是瓶颈资源，那么应该使这台车床能够24小时连续运转，安排3个8小时的上班时间和三批工人来操作这台车床。

迁就瓶颈

迁就瓶颈，就是其他非瓶颈资源的使用以及非瓶颈环节的生产，需要根据瓶颈环节的产能情况来确定非瓶颈环节的产出量。因为在系统中，非瓶颈环节与瓶颈环节存在某种依存关系，比如是流量1:1的上下环节关系;或是1:3的并行匹配关系。如果非瓶颈环节的流量过大，则势必造成瓶颈环节无法消化，造成半成品的积压。因此，在系统中，非瓶颈环节需要迁就瓶颈环节。

给瓶颈松绑

在挖尽瓶颈的潜能之后，如果还不能满足有效产出的需要，那么就必须给瓶颈松绑。所谓给瓶颈松绑，就是增加瓶颈资源，使得瓶颈的产能不再成为瓶颈。也就是使得原先是瓶颈资源的产能增加到大于它的需求。把系统的生产流程看做一条链，瓶颈就是这条链中最薄弱的一环。给瓶颈松绑，就是巩固和加强最薄弱的一环，使得它不再薄弱。

寻找新的瓶颈

给瓶颈松绑后，虽然系统的整体产能提高了，但随着对有效产出的需求增加，瓶颈将转移到其他环节。意思就是，给瓶颈松绑后，各环节的产能大小需要重新排序，并随着销售订单和需求量的增长，产能小于需求的环节就是瓶颈。因此，需要重新寻找系统中的瓶颈。

处理瓶颈的九条原则

1、平衡流量与市场需求，而不是平衡产能与市场需求

在企业经营中，最好是企业系统的产品输出刚好适应市场需求，而不是使系统的产能(系统可以输出的最大产量)等于市场需求。因为市场需求是企业系统无法控制的;而产能是企业系统的特性，改变产能就是在改变系统。只要企业系统不变，企业系统的产能就不变。

平衡流量与市场需求，就是依据市场需求来调节企业系统的有效产出，调节原材料、半成品、成品的流量。平衡产能与市场需求，就是根据市场的需求来增加设备、劳动力，或者根据市场需求的减少来减少设备、裁员。但是，市场需求是频繁波动的，通过调节产能来与市场需求相等是不科学的。因为产能的调整意味着是对系统的调整，频繁的产能调整是行不通的。比如，不可能这个月的订单数量增加就扩招人手，下个月的订单减少就裁员。

2、瓶颈主导有效产出和库存数量

瓶颈环节，好比流程上的一个关卡，是一夫当关万夫莫开，能通过多少流量，是有边界的。由于瓶颈环节与其他非瓶颈环节的依存关系，企业系统的有效产出是由瓶颈主导的。瓶颈就好比水桶的那条最短的木板，它决定水桶能装多少水。

某产品由半成品B和零件C按1:1的比例组装而成，但零件C是半成品A经过瓶颈环节的加工而形成的，每一个框代表一个环节，框的大小代表产能和流量。由于瓶颈环节不能够处理A环节输出的所有流量，瓶颈环节就会积压很多A半成品的库存。在组装环节，由于半成品B和零件C是1:1的依存关系，所以能够有效组装的产品数量是由C零件的流量决定，也就是由瓶颈环节决定，同时，组装环节也会积压很多B半成品的库存。

3、通过瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量

前面提到有效产出量是由瓶颈决定。那么，自然需要通过控制瓶颈来控制系统产出。如图12-2所示，根据瓶颈环节调整输入的流量，使得半成品A、半成品B的流量是1:1的关系，且不超出瓶颈环节的处理能力。进而使得半成品B与零件C是1:1的关系，恰好符合组装环节的要求。这样一来，就使得瓶颈环节和组装环节都没有库存积压，通过瓶颈环节的流量控制输出环节的有效产出量。

4、分清启动资源和有效利用资源

启动资源泛指系统在进行生产，各个环节在投入资源进行作业。而有效利用资源，是指根据有效产出的要求来启动系统的生产，根据流量要求来利用各个环节的资源。图12-1与图12-2的区别是，图12-1有多少产能就输入多少流量，而图12-2是根据瓶颈的处理能力来决定输入系统的流量。

5、瓶颈的单位时间产能决定系统的单位时间产能

系统中并非所有的流量都通过瓶颈，但都与瓶颈环节存在依存关系。如图12-1中，零件C和半成品A是上下游的依存关系，只有通过环节A，通过瓶颈环节之后才会有C环节的零件C的输出。但零件C与半成品B是1:1的依存关系，生产半成品B的产能再大，没有零件C的匹配，多余的半成品B不仅没有对系统的最终有效产出做出贡献，反而会导致系统中产生多余的库存。

6、非瓶颈的效率提高对提高有效产出没有作用

因为系统的产能是由瓶颈环节的产能决定的，进而系统的效率是由瓶颈环节的效率决定的。在瓶颈环节的效率没有提高的前提下，非瓶颈环节的效率提高对系统的效率提高没有任何作用，对提高系统的有效产出也没有作用。

7、调整不同批量的加工次序

多数生产线是可以生产2种以上的同类产品，而具体生产何种产品则是根据销售订单的要求而定。因此供应于生产线上的原材料就会有不同类型的批次。不同订单要求的交货期不同，不同订单的数量规模不同，如何组织好物料的批次生产以实现规模经济效益，又不影响订单的按时交货，这只有通过合理调整不同批量的加工次序来实现。

8、调整批量规模以保护瓶颈前的缓冲

瓶颈环节的生产时间，一分钟都不能浪费。因此要确保瓶颈环节有充足的物料供应，但是不能造成系统过多的库存积压。供应瓶颈环节的物料库存叫做缓冲，缓冲是指防止瓶颈环节停工而预留的少量库存。但是缓冲需要保护。保护缓冲的通行做法就是根据生产计划的具体情况，调整物料输入系统时的批量规模，进而使瓶颈前的缓冲不受威胁。

9、根据瓶颈产能和订单要求提前制定生产计划

系统应该输出多少产品，这需要由订单来确定。系统能够输出多少产品，这是由系统的瓶颈环节的产能来决定。因此制定生产计划之前，需要比对订单需求和瓶颈产能，如果需求大于瓶颈产能，那么则需要提前对瓶颈进行松绑。如果订单的需求量在瓶颈产能限定的边界内，那么就需要对物料的输入流量和输入的批次次序做好计划。

物流企业系统的瓶颈

系统中凡是产能少于或等于它的需求的资源都叫瓶颈资源。瓶颈的确定是通过产能与订单需求量(订单所要求的有效产出)的比较而判断出来的。在物流企业系统中，可以通过物流服务资源与货物流量的比较来判断系统的瓶颈。

以物流服务资源衡量系统服务产能

物流企业系统的服务产能就是系统能够输出物流服务的能力。例如运输类物流企业的产能就是企业拥有多少运力资源，每天可以完成的运输任务量是多少;仓储类物流企业的产能就是企业拥有的仓储空间是多少。但在综合性的物流企业系统中，并不能够简单地以运力资源或仓储资源来衡量系统的产能。因为系统中的各个部门及各个环节之间存在依存关系。

由前文所述的TOC原理知道，系统的产能是由瓶颈的产能决定的。并且物流企业系统内部的依存关系特点，不简单地等同于生产企业系统内部的依存关系特点。但是物流企业系统的产能，一定是以物流服务资源为基础。

以货物流衡量有效的物流服务输出

生产企业系统的有效产出是以交付给客户多少产品来衡量的。物流企业系统的有效产出，可以称之为有效的物流服务输出，是以交付给收货方的货物量来衡量的。这两者似乎很类似，但并不一样。生产企业系统的有效产出，以产品的数量来衡量;而物流企业系统的有效的物流服务输出，是以货物量为基础，并加上空间和时间维度的指标来衡量。例如，在运输方面，会以吨公里等单位来衡量运输服务的输出量;在仓储方面，通常会以库存量、库存时间、库存周期等指标来衡量仓储服务的输出量。

总之在物流企业系统中，有效的物流服务输出，是以货物为基础的。没有货物就没有物流服务，货物的流向、规模以及货物流动的时空过程就是物流服务。货物流动是一个传递性的过程，当传递到最后一个环节结束时，就实现了物流服务的有效输出。

通过比较物流服务资源与货物量来判断瓶颈

在物流企业系统中，当货物流经过某一个环节时，该环节的物流服务资源不足以疏通货物的流动时，那么这个环节就是瓶颈环节，这个环节所缺的物流服务资源就是瓶颈资源。在瓶颈环节，货物暂停流动，造成货物的积压。例如，快递企业中，当出现爆仓时(件量超过系统的处理能力)，分拣中心会积压大量的包裹。

瓶颈的判断是通过物流服务资源与货物量的比较来判定。物流服务资源，表示输出物流服务的能力;货物量则表示物流服务的任务。当某个环节的资源不足以去执行物流服务任务时，那么就是瓶颈。